闪银奇异 | 2017年能赚30亿他只赚5亿,创业四年警惕暴利产业:我喜欢和长期「贪婪」的人合作
新经济100人
2018-05-07


 

我不可能捞一把走人,我想做一个更长久的企业。



  撰稿:贾  宁 


阿米巴存在了几十亿年,是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。

 

虽然只是单细胞生物,但数万个阿米巴聚拢成群,形成一个叫做「各列克斯」的整体,甚至有明确的分工,建造出塔型建筑,进行衍生。

 

稻盛和夫由此获得灵感,推出了阿米巴管理模式,公司内部每个个体各自运转,成为独立的利润中心,整合后爆发惊人的力量。 

 

他一手创造了两家世界500强企业京瓷和KDDI,归结于阿米巴模式让企业茁壮成长。 

 

2013年11月,支正春创立了闪银奇异,为金融公司和机构提供定价、获客等服务,他采取阿米巴经营模式,开始在中国、印尼、巴西等市场的裂变、扩张。

 

 

01

生长


支正春穿着一件红色T恤,留着略长的寸板头,浑圆的脸盘上架着黑色半框眼镜,眼睛不大却很有神,仿佛机敏的豹子在寻找猎物。

 

他是闪银整个阿米巴组织的「隐形大脑」,时时刻刻在想哪里有新的商机,想到了就去做。

 

创业前,支正春曾为银行提供零售咨询。积累了一些经验后,他开始思索创业方向,划出自己的「捕猎范围」:

 

○ 有信贷经验,为招商银行、民生银行做过信贷咨询,开展过线下业务。

       

○ 个人消费金融是未来的趋势。个人消费者的杠杆率还处于低位,国家鼓励个人加杠杆。

 

○ 大数据最好应用到个体分散、体量较大的市场里。如果做单一面向B端的生意,机器学习会因为数据点太少而变得无效。

 

「创业这个东西有些感性,方向上一定是对的,机器代替人类。接下来要去寻找,代替哪个板块能够赚最多的钱?我觉得金融一定是最好的方向,因为它最大。第二,金融是数字化最好的领域。」支正春说。

 

2013年P2P兴起,开始了它过山车一样的游戏。

 

支正春创业伊始,在朝阳公园西门,三室一厅不足两百平方米的小公寓里,挤下了三十多人。


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▲闪银奇异创始人兼CEO 支正春


即便如此,他没有被翻滚的热钱冲昏头脑。他很早就和闪银奇异联合创始人兼CIO李昊研究过P2P,其本质还是炒银行的冷饭,数据依赖央行征信。另外,高暴利的生意都不能持久,无法长期赚钱。

 

我不可能捞一把走人,我想做一个更长久的企业。」

 

躁动的金融市场也孕育了新的商机:

 

○ 央行征信覆盖的客户有限,很多客户没有足够的央行征信记录,缺乏有力的个人征信补充。

 

○ 很多P2P公司都是通过线下门店获客。用户资源掌握在销售手里,飞单现象非常普遍,谁给的返佣高,销售就把客户给谁。新创立的公司很难挑战这个行业规则,只能乖乖提高返佣。

 

○ 科技能够大幅度提高业务效率。过去银行放贷以月为单位,P2P以天为单位。如果技术把反馈时间压缩到小时甚至分钟,提升用户体验,这种可触达性以及便利性就会变成用户的第一选择。

 

2013年,移动互联网流量红利开始释放,闪银抓住这个机会,获取有贷款需求的客户,导给金融机构。并且,闪银为金融机构提供用户分层、定价服务,收取一定的费用。这一商业模式,被闪银定义为「B2B2C」,左边的B是金融机构,右边的C是场景和客户,中间的B就是闪银自己。闪银通过这个模式,将金融机构、场景和个人客户连接起来,形成一个商业生态系统。

 

支正春做过多年咨询,他清楚如果不牢牢握住获客端,就掌握不了主动权,只能赚取一个固定的收入


「所以我建立一个平台,客户通过我来选择适合的金融机构,今天选择A银行,明天选择B银行。竞争才能带来更优质的服务,生意才能更长久。」支正春说。

 

他们通过微信公众号、微博获客,针对人群定位做话题传播「哭穷大赛」,有了最早的一批种子客户,大约50000人。

 

当时风控模型还未建立,用户提供微博、人人网等互联网数据,再结合一些新账单进行人工审核,李昊亲自审单子,一直忙到春节里。

 

一位朋友对李昊说,你们这叫现金大派送,没有人会还的。通过第一轮回款,闪银确定根据互联网数据进行风控是靠谱的。

 

积累了原始数据和风控经验,自动化审批随之提上日程。

 

支正春把他们的审批模型称为3个R。

 

○ regression(回归模型),当拥有大量数据点之后,可以建立一个回归体系。

 

○ people ranking(社交排名),通过社交网络建立一个互相关联的人与人之间的网络关系,好人的周边有好人,坏人的周边有坏人,形成排序。

 

 rule(规则),除了个人信用数据,闪银还获取了很多行为数据。例如,每个门店每天的交易量是稳定的,单量突然变化,就是风险。又如,经营时间是早上七点到晚上八点,突然夜里十二点有个单子,也是风险。模型用经营数据来做规则体系,分析欺诈行为。

 

闪银早期的数据来源主要是通过客户填写信息以及授权闪银抓取的网络信息,比如人人网、微博、学信网等,以此来评估他的消费收入情况、工作情况、学历情况。

 

后来他们推出了App,可以直接获取客户的活动、社交、设备指纹等信息,以及 App上面的一些操作信息,并且加入授权项,比如京东、淘宝等。

 

当用户的数据收集上来、放入模型后,模型根据历史经验自动给出该用户评分,本质上是经验型模型。闪银拥有几百万用户的历史数据后,新来的用户会和数据库中的用户进行比对,如果跟优质用户类似,那么模型就预判新用户表现良好。


「淘宝的信息很丰富,以消费为主,买的是汽车类、母婴类、文化类的用品,就是好的,如果买了很多游戏金币、虚拟物品、套现的POS机等,就是负面的。同品类买的是高端还是低端,买东西是只给自己买、还是经常给父母买,收件地址的地段等等都会反映收入情况。」闪银奇异合伙人兼风控负责人唐学伟说。


闪银审核通过的概率是20%,相当于是一个白名单筛选,到了金融机构又有20%的拒绝率。


每笔贷款,闪银收取3%佣金,模型边际成本近乎零。


截至目前,闪银App用户量1.3亿,累计产生交易的用户有3000万,其中超过半数是通过闪银获客导流给金融机构,其余是在金融机构的平台上为其提供风控等服务,合作的金融机构有四十多家。

 

这部分B端的客户分为数据合作机构和资金合作机构。数据合作机构,闪银为其提供数据服务,或者反之,闪银使用它的数据服务;资金合作机构是由闪银帮助其获客,帮助它把金融产品对接到客户那里。 

 

为了平摊风险,分散交易结构,闪银的资金合作机构要求多样化。持牌消费金融公司和银行等都是闪银的合作伙伴。

 

金融服务作为闪银的大本营,数据在用户、闪银与金融机构间高速流转。

 

在公司内部,则形成一个个小的「阿米巴」。闪银内部每个板块有单独的核算体系,每个合伙人就是一个CEO,负责自己部门的营收。流量部门获取用户交付给风控部门,风控部门的数据分给技术部门,每个部门之间都会有结算。

 

举个例子,爬虫组属于公司成本部门,是不挣钱的,但它按照每一次爬虫的效果向风控部门收钱,从B端收到的钱又分一部分给风控部门。

 

这种阿米巴模式,让每个部门成为一个经济体,每个人都有利润指标和业务指标。年初,支正春把所有的利润指标、业务指标拆分到每个部门就可以了。

 

阿米巴模式对人才提出了更高的要求。支正春是闪银最大的猎头,他喜欢在世界各地搜索优秀的人才,把他们挖过来,成为公司的坚实力量。

 

支正春搞定人才三部曲——「我这个人靠不靠谱」「这件事情靠不靠谱」「这件事情做成了跟你有没有关系」,让别人相信这三个的答案是Yes,然后把人搞定。

 

挖到人才后,他会以一种信任的态度对待,给每个人三次机会,第一次第二次失败了没关系,如果到第三次还是不能说服自己的话,他就会换人。

 

对待人才,支正春给予一种看似无边界的成长空间,就像公司本身野心勃勃的领土扩张一样。

 

还在上一家公司时,闪银奇异合伙人兼产品总监刘蓓蓓刚毕业,就被支正春分配到贵州开分公司,从零开始,找办公室、招人、开展小微金融银行咨询业务。

 

这位90后的坚强与多面让支正春很欣赏,创业之后把刘蓓蓓也一块叫了出来。她管过运营、客服、催收、财务、人事,后来负责产品和产品团队,又延伸到技术团队和市场,慢慢接手整个线上业务。

 

「我们有一个文化叫干啥有啥,因为如果有啥干啥的话,其实我啥都干不了,因为我啥都没做过,但因为要干这事,所以我必须搭建这样的团队,我必须学会这样的能力,所以叫干啥有啥。」刘蓓蓓告诉新经济100人。

 


02

扩张

 

闪银不断开疆拓土的驱动力,源自公司自身的增长焦虑。

 

当增长是线性的时候我就开始焦虑,比如我发现业务每个月都会涨一千万元,我们就要去寻找下一个增长点来支撑产业下一轮高速增长,如此循环。」李昊说。

 

第一个增长瓶颈是线上业务,获客成本与难度增加。

 

于是2015年底,闪银将业务伸到了线下,做场景消费。线下有大量商户,掌握着流量,闪银为其提供IT系统、管理系统、存货系统,以及金融功能,商户可以经营分期服务,闪银在线提供信用评估等技术,再把线下客户导流到线上。

 

闪银放弃了行业内最大玩家,而是选择与省一级的连锁商合作,合作了100家左右,全国有一万多家门店加入他们的体系。

 

商户的顾客每一次使用金融服务,商户都要付给闪银一笔费用,同时顾客会下载闪银的App,成为闪银的用户。

 

闪银的线下场景包括3C零售、医美、旅游、租房、农业等。

 

在租住领域,酒店、公寓、办公室,闪银都可以为其提供技术服务,为金融机构服务的同样一套「复制」到了公寓,从经营软件、硬件,包括门锁、智能电表,到金融服务全覆盖。

 

闪银为有住宿需求的用户连接住宿相关企业,用户可以通过闪银的系统渠道直接支付租金,相配套的金融服务也随之而来。

 

「我只有基于经营软件和硬件才能提供金融服务,要不然钱被骗走了,去哪儿了都不知道。」支正春说。

 

在住宿领域,闪银有几千套的长租公寓、500套小时房和2家酒店。

 

支正春在白板的「租住」上画了一个圈,接着说,「现在自如已经做到200多亿,这个生意在国内的发展,会给我们带来大量的用户,可能是千亿美金的生意。」

 

第二个增长瓶颈在于行业的边界。

 

以消费金融为起始,闪银不断向边界之外试探。AILaw正是这样一个「跨界」的业务。

 

一位美国律师接手的案件,有大量重复性工作。听到律师的抱怨后,支正春觉得这里面有机会。


他从Facebook招了一批人,又找来美国一个律所的合伙人,组建了一个懂AI、懂美国法律、懂技术开发的团队,打磨出一套人工智能法律服务平台,并在2018年年初有了第一单生意。

 

据AILaw团队的孙朋贞介绍,AILaw要将自然语言做语义的分析转换,把它转换成法律方面的专业语言,通过人工智能将法律咨询流程标准化、自动化。

 

闪银原有的技术储备,包括数据挖掘、分析、用户发酵以及业务能力,快速复制到AILaw这个项目上。


「本质上都有一个用户的画像,美国的AILaw多了自然语言的理解和处理,我要分析用户的意图,根据不同的用户标签,问的不同问题,组成一个咨询问题画像,这是一个转换的过程,然后复制到其他的业务和场景。」孙朋贞比较国内金融业务和美国的AILaw业务时说。

 

目前,经由AILaw平台推荐给律师的案件,价格基本上可以砍去一半。

 

支正春还通过投资的方式做芯片。闪银涉及数据收集、定价、流量和服务,而芯片将来可以很好地收集数据和提供服务。

 

「本质来讲,我觉得这是大生意、有价值,我现在就要干!」支正春拉起一支来自高通等公司的团队,投入芯片行业。 

 

闪银每一次调整,都为公司带来新一轮的发展,像阿米巴一样随着外部环境变化而不断变化,随时调整到更好的状态,更快速地增长。

 

闪银采用阿米巴经营模式的时候,也会规避危险地带。扩张并不是闻钱而动,太烫手的支正春也不接,比如P2P、现金贷。

 

「如果我们自己做的话,去年能挣30亿利润,但我只挣了5亿,我选择少挣点。」

 

利益面前,团队内部也起过争执,支正春静静听着激烈的争吵,然后用一天时间思考,拍板:不碰。

 

「能赚钱,我就做。」支正春总结,「但是,要赚你能赚的钱,不要超出你的界限。如果有特别大法律问题的我是不做的。跟谁合作我能做?长期贪婪的我愿意合作,短期贪婪的我害怕。」

 

试探、增长,阿米巴的组织聚沙成塔,等待随风扩散的那一天。

 

支正春把目光投向了更远方。

 


03

裂变


世界格局在悄然发生改变,中国公司出海成为趋势,从技术输出到资本、文化的输出,一步步升级。


在国内,巨头渗入到各行各业,随时都有碰撞的可能。公司要长大,一定程度上要避开巨头。

 

机会在海外。在那里,巨头还不大。很多发展中国家、成长期国家,有巨大的人口数量以及快速的GDP增长,还有很多未开发的领域,新技术进入后能够快速发展。

 

典型代表是印度尼西亚。这个由1.7万多个岛屿组成的国家,人口超2.5亿,排名世界第四,移动用户规模庞大,是全球五大智能手机使用国之一。印尼是东南亚最大的经济体,每年经济增速7%。2016年印尼的GDP总量8619亿美元,居世界第16位。

 

很多出海公司把它看作是数年前的中国,移动互联网刚起步,红利还未吃干净,机遇与挑战并存。

 

作为一个没有海外经验、甚至英语都说不好的创业者,支正春睁大眼睛,寻觅着一位在东南亚有相关经验的合作伙伴。


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▲支正春为Standard Bank来访团做分享


闪银东南亚CEO陈亮宏记得很清楚,2016年5月,他第一次和支正春见面,对方就聊起了全球化,「B轮公司第一年挣钱,还没稳定的时候就开始想要国际化,这是很难见到的一个想法」。

 

陈亮宏是新加坡华裔,毕业于卡耐基梅隆大学计算机专业和斯坦福商学院。在东南亚做过投资和创业,自己有支基金,也曾成功出售两个自己的公司,有资源也有认知,是一个不错的合伙人人选。原本他有自己的公司,答应只做顾问的角色,但支正春想把他真正拉入伙,推动东南亚整个业务。

 

于是,他数次飞新加坡,跟陈亮宏深夜沟通,聊到夜里两三点,聊家庭背景、成长历程,坦诚分享对事物的看法。

 

「跟他越聊越多,越觉得不孤独。」两人之间的共鸣让陈亮宏决定正式加入。

 

印尼,是他们不约而同选择的第一站。印尼的人均负债率低,很多现金还藏在枕头和床底下,银行开户和信用卡普及率都很低,头部银行掌握了社会上大多数资金,是非常优质的借贷市场。

 

初到印尼时,排华是他们不得不面对的问题。印尼当地的公司不信任中国团队,认为他们只是来捞一笔钱。

 

一方面闪银选择与当地已有资质的钱包公司成立合资公司,另一方面支正春他们也多次与合作商沟通,获取信任。

 

一次在酒席上,对方有意灌支正春很多酒,想听他酒后吐真言。

 

他们问,你们在中国已经做得很好了,但这只是基于现在中国的市场情况,把这些规则搬到印尼不一定行,在中国一个人只有一个身份证,在印尼就有多个,你怎么做。

 

支正春当时已经喝多了,他努力保持清醒,一条一条说服对方:做风控的本质是一样的,一个人最重要的是三样东西,出门会带的身份证、手机和钱包。这三个就代表风控的三个维度,比如身份证相当于ID,有你的社会保障记录等。手机就是你的社交,钱包就是类似淘宝上面的消费数据,这三者的本质在哪里都是一样的。

 

对方信服,才开始了接下来的合作。

 

支正春毕业于北大物理系,学物理的人看事物,往往喜欢寻找最本质的逻辑。「我要把我能做的东西,变成全球都可以做的公理,这就是我的底层哲学逻辑。」

 

为了最大程度地减低当地人对他们的排斥,闪银在东南亚的团队没有中国人,由远在北京的总部做支持。

 

他们团队里有印尼人、新加坡人、美国人、印度人等,多国融合带来沟通成本明显增加,语言、文化、理念不断碰撞。印尼人习惯了压抑不表达,而美国人则直来直去,新加坡人是和事佬,喜欢撮合着解决问题,印度人本身就很多元。

 

陈亮宏刚刚炒了一名雇员,一位精通三种语言的印尼华裔,她不懂得怎样沟通,不理解有些决策也不去主动询问,持续接近一年后,只能辞退。

 

然后,闪银团队学着不使用翻译,减少中间传递的层级。陈亮宏承认这是在国际化当中难免的成本。

 

陈亮宏还鼓励员工跟他谈薪水。在印尼传统公司里,一般涨薪是一年一次,他想改变这种文化,让员工觉得自己干得很好,主动跟他提薪水,激发员工的积极性。

 

除了借鉴闪银的一些经验外,闪银东南亚分部一切从零开始,建团队、谈客户、搭建风控模型……一只小小的阿米巴,在印尼落地,衍生出更大的组织。

 

一年多过去,陈亮宏拿出手机,指着印尼苹果商店的一排金融钱包类App对新经济100人说,他们已经排到了第二。

 

2016年初,跟东南亚一前一后,闪银进入了巴西市场,现在合作了当地7家银行。支正春预计2018年海外收入将占公司总收入的40%。

 

当年那个一毕业就被派去贵州开分公司的年轻员工,如今收拾好行李,于2018年4月前往巴西。刘蓓蓓没有去过那里,但和贵州一样,那里会成为她快速成长的另一个地方。

 

你把我扔到哪我就打哪。反正我们都要成为世界公民,哪儿都可以成为家。」刘蓓蓓说。

 

接受新经济100人采访时,支正春时不时蹦出一两个英语单词。

 

2016年10月,支正春助理陈文尧第一次听支正春讲英语,觉得他说得不好,很难听懂。支正春也不怕被笑话,边画图边比划,辅助理解。

 

后来拓展海外市场,总要用到英语,支正春就逼着自己讲英语,有问题就让陈文尧指出来。现在,支正春的英语已经流利得多了。

 

外部环境瞬息万变,支正春强迫自己保持改变,适应变化。他也需要让公司采取更柔软、更有弹性的组织形式适应业务边界的扩张、市场边界的扩张。

 

地球延续数十亿年的单细胞生物阿米巴,因为其灵活多变的组织模式被引入现代企业经营管理。支正春采取了这种阿米巴经营,将公司一层层拆解,拆成若干个经营体。更为独立自主的空间、业绩目标与收入挂钩的正向激励,让闪银1000多名员工冲锋在不同市场、不同业务的一线。

 

而支正春的工作,就是「50%在找方向,50%在找人。」



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