李志刚:所有伟大的梦想不会轻易被打败
1970-01-01


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2020的开头令所有人出乎意料 。


和所有的CEO一样,最近我也经历了焦虑,收到多位股东的追问:「志刚,你的公司现金流还好吗?」「公司如果需要优化团队,需不需要法律援助?」…


感谢大家对我们的关心,我们还行。


这场突如其来的疫情不仅使得投资人措手不及,对于CEO们来说更是一场前所未有的打击。


新年开工第一天,我和我的团队立即启动了一个线上助力的行动,主要由我和我的伙伴们与山海成长营的CEO学员一对一进行线上沟通,目前已经进行了二十来位,希望帮助他们解决当下的问题、尽快渡过难关。


他们的许多困惑存在共性,因此我也想通过这篇文字将我的部分建议分享出来,希望能够帮助到更多的CEO们。


最近有投资人建议我做一个关于京东的公开课,不少早期创业者目前都面临疫情的影响,当年京东在非典时期的经验是很值得借鉴的。


1998年,中国互联网刚开始,不过和刘强东无关。他在中关村的电脑城卖货,一头扎进零售的世界里,研究库存、采购,直至2003年一个偶然事件的发生。


2003年3月6日,北京接报第一例非典型肺炎病例,死亡的阴影笼罩大江南北,零售业受到重创。21天,京东亏了八百多万元,公司账面资金只有两三千万元。


刘强东害怕员工感染,把京东线下的12个柜台全部关闭。这时,有人提出为什么不能通过互联网交易呢?


于是员工开始在网络上发帖子、推销光盘。刘强东由此对互联网产生了极大的兴趣,连QQ号都没有的他,没日没夜地泡在网上,半夜12点在发帖子,凌晨2点回帖,5点还在回帖。


2004年1月1日,京东多媒体网站正式上线。同一年,刘强东决定砍掉公司线下业务,转型为纯线上的零售公司。


2015年我在写《创京东》的时候,刘强东回忆了当时的情况,这是京东历史上最重要的转折点,京东发展到今天,成为一家585亿美元的公司(美东时间2020年2月10日)


2020年,会有多少公司像2003年的京东一样转危为机?


我在2019年的时候多次强调,未来三年是创业非常低潮的阶段,会有很多公司撑不过去。在还没有发生重大疫情之前,我的判断是2020年会有很多公司生存艰难,现在看来这次疫情很可能会加速众多中小企业的优胜劣汰。


同时,这次疫情的变化会给很多行业带来洗牌,某些领域的春天也即将在寒冬之后到来,例如大健康+养老产业。我早在2018年9月第一期山海成长营开课的时候就告诉过学员这一趋势,当时很多人认为很遥远。现在来看,已经近在眼前。


疫情在未来还会持续一段时间,创业公司的业务虽短期陷入低迷,但长期来看,我相信还是存在许多机遇。在当下特殊的时刻,我也想给CEO们一些建议。


第一是现金流,第二是现金流,第三还是现金流。


大部分公司的现金流目前只够维持3-6个月,我的建议是尽量缩减不必要的开支,保证公司能够存活6-12个月以上的现金流。

而对于还在打磨自身业务模型的CEO来说,在你的模型没有出来之前,保留少数骨干即可。当下的关键是模式打磨,这个阶段不需要消耗太多人力。过多的人力意味着纯粹的消耗,因为部分力量暂时发挥不了作用。

对于部分公司的技术团队也是如此,一个技术大牛可以顶10个甚至20个人。

此外,适当地关闭部分效益低的门店也是节约成本的手段。

当下,活着才是第一要务。公司要保留精干的力量与充足的现金流,才能健康地活着。

做强壮的小个子,比做虚弱的大胖子好得多。


健康地活着,就是要练内功、练模型、打基础。

练内功有两方面,一方面是练业务,另一方面则是练团队。

业务方面,CEO在此时要把单位经济模型做好,强壮之后再扩张就很容易。如果你虚胖的时候扩张,那你很快就会挂掉。

CEO要把过去草莽的东西重新拿出来细化。每一个环节抠,抠效率和成本,细化到每个单位经济模型找问题,问题大的要么优化要么砍掉。

练团队则是狠抓内部管理,练企业文化,练价值观。企业从上到下的价值观梳理、团队文化的建设都是值得花功夫去打磨的。

过去依靠融资输血、实际效率低下的一些大胖子可能会加速倒闭,这事实上让市场竞争更为健康,为强壮的小个子腾出了更多的发展空间。

市场化选择会倒逼社会化供给的发生。


这次疫情事件可能是整个中国的企业用工、人才体系的一个分水岭。对于劳动密集型行业来说,很难在没有营收的情况下,还能坚持开出三个月的工资。

人力成本上涨是未来餐饮、零售等行业无法避免的趋势。不可能所有的员工都是全职的,许多企业一定会采取兼职的灵活用工的形式,这也是他们的生存途径。

目前中国的劳动者还没有完全养成这样的习惯,虽然有一部分人接受灵活的就业方式,但还是有相当大比例的一部分人愿意找专职的工作,这需要一个过程。

此外,如果职业技能培训的机构起来了,员工可以拿到更高的薪水,也许就会更加坚定地接受灵活就业的方式。

因此企业要尽量利用社会化供给的方式来解决人力成本的问题。

早死早超生。


我在前面提到2020年是一个转折点,弱小的会加速死亡,强大的会迎来转机,这是一个加速两极分化的时刻。

死亡就意味着重生。

对于一些CEO来说,这是一次重生的机会。我两年前和一家与健康有关的公司CEO见面,我告诉他你一定要为了健康产业努力,这是你最大的机会。

CEO开始很兴奋,但那时他的业务和健康稍微有点远。让他舍弃原来的业务转身健康领域,还是有些难以痛下决心。如果说过去的小日子过得还算不错,那么这次的疫情则彻底扭转了他的战略方向。

疫情之下,他原有的业务空转,线下业务全停,收入没了。所以公司只能被迫转型健康行业,而这也是我认为疫情下最受利好的行业。

危情之下必有转机,CEO们要把握好机遇。对于陈旧的业务要让其快速淘汰死亡,将精力投在更有前景的方向上。

这确实是一个艰难的时刻,但并非不可逾越。

回忆《创京东》的最后一页,我写下这样一句:

志之所趋,无远弗届。穷山距海,不能限也。

所有伟大的梦想不会被眼前的困难所打败,强大的会在寒冬中酝酿而生。03年的非典成就了京东,而这一次成就的也许就是你。

在这场狂风暴雨中,衰败的、到处乱窜的会逐渐消逝,而我看到的是即将喷薄而出的新芽,我们会辅助他们成长为参天大树。

与各位CEO共勉,加油!


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