同程吴志祥:磨合团队最好的办法是打胜仗|大咖说

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问:同程的发展离不开地面部队的强力支持,无论是早年B2B的销售,还是转型为B2C之后的地推。你对打造一支铁军有什么心得?你曾经在阿里巴巴中供工作过,你认为中供铁军成功的管理经验有哪些?

 

吴志祥:2001年我在中供时还只是一名普通员工,当时作为一个被管理者其实对公司很多制度不理解,甚至是有埋怨的。比如考核为什么那么严格?淘汰率为什么那么高?后来屡次发现互联网公司有中供人加入,成功率就会大大提高。我才理解,阿里巴巴的三板斧,阿里巴巴的「人是公司最终的产品」这句话的价值。

 

什么叫「人是公司最终的产品」?在中供残酷的竞争下,通过优胜劣汰的方式沉淀一批有业绩和价值观的人,这是非常重要的。同程十四年的创业过程中,公司业务转型了4-5次,每次做业务的时候沉淀下来有共同价值观的人,这个是最核心的。

 

所以总结中供的成功经验,最核心的就是借假修真。业务是假,人是真,通过业务沉淀有业绩、有能力、有价值观的人是最核心的。

 

问:同程在十四年的发展中,核心合伙人基本没有发生变动,这在创业公司里是很难得的。你作为CEO,是如何凝聚核心团队的?


吴志祥:这么多年没发生变动一方面是个好事情,说明大家能够共同成长,良好协作。但14年核心团队没发生变动也不一定好。比如携程,十几年时间里,他们几个创始人每个人都又做了一块,且做得很成功,这样也很好。

 

同程在整个发展过程中有2次大规模的人才引进,一次是2014年腾讯携程投资后,另一次是同程艺龙合并后。我认为这两次大规模引进的关键是考虑清楚,为什么要引进他,他怎么融入进来。

 

总之,团队凝聚的核心是每个人都能够找到自己的人生使命,大家能有一个共同的目标,这是最重要的。


问:中国互联网已经有过多起公司合并的案例。经历过同程艺龙合并,两个组织变成一个新组织之后,如何平稳过渡磨合期?如何避免合并之后人浮于事、沟通成本增加等问题?


吴志祥:合并比较复杂,包括同程老员工、艺龙老员工、携程派过去的新员工、同程进入合并公司的员工,四股力量在一个新公司里。如何尽快把同程艺龙变成一家公司,我觉得确立一个CEO是最重要的,让他在新公司拥有最大程度的授权,并且通过打仗而不是团建去磨合团队。新CEO带领大家,一年时间完成了小程序排名第一、港股上市,团队士气自然就非常高昂。


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问:组织是服务于战略的,而一个公司的战略是不断演进的,同程也经历过战略调整,在这方面有哪些经验?


吴志祥:腾讯说「企业的成功=战略×组织能力」,所谓战略,我认为就是你准备做什么行业,能够拿到什么样的发展红利,即准备做什么,怎么做。同程最早做B2B,后来又做了订酒店、订机票、订景点门票、度假。这中间战略也是有失误的,比如放弃B2B后,做了订酒店、机票,这是对的,否则支撑不到现在300亿-400亿元的市值。但是在酒店、机票、门票、度假四个品类里,我们没有把酒店作为最核心的战略,这是失误之处。


那么用什么方法做?最早我们用百度投广告,后来用APP,微信支付的入口流量,然后小程序。每一波流量红利其实我们都抓住了,在这个层面,我认为我们可以打80分。

 

问:线上流量的价格越来越贵,红利逐渐消失,但是发展过程中,同程抓住了每一波流量红利,同程对于流量的嗅觉从何而来?

 

吴志祥:不管是PC端、移动端还是小程序,最核心的因素就是团队能不能变化、能不能不断创新、不断拥有狼性,保持对市场的敏感度。

 

其实这是反人性的,很多团队做不到。这也是同程上市以后面临的新挑战,就是要团队保持这种持续的拼劲儿。

 

问:复盘创业14年的历程,你觉得哪些做得好,哪些可以持续改善,哪些经验可以分享给创业者?

 

吴志祥:这十几年来我们一直能在苏州踏踏实实的做,一直有奋斗精神,我觉得这是比较好的地方。但因为这是我们第一次创业,整个团队的配合以及整体精力财力的分配还有待改善。

 

比如后进者美团为什么酒店间夜订单量能够出现这么大的逆袭呢?这个问题其实蛮值得思索的。我认为这是因为眼界不够开阔,如果在2012年的时候,能看到2014年OTA会和美团在同一个赛道上竞争,也许我们就不会完全按照现有这条路走下去。毕竟那个时候,资本弹药充足,团队也比较拼。

 

所以,给当前创业者的建议是行业选择很重要,用什么方法做很重要。除此之外,还要有一个开阔的行业视野。

 

在今天的中国创业,如果光埋头干活,我认为是减分的。一年365天,应该360天埋头干活,然后有5天抬头看路,我认为会是一个比较好的状态。

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