盖雅工场:迁徙,变革,走出去!全球最大劳动力管理市场能否诞生一家世界级SaaS公司?

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 撰稿  |  杨泽华

 编辑  |  李君宇

 制图  |  王思程


全球范围内出现过四次大规模的制造业迁移:

 

第一次在20世纪初,英国将部分「过剩产能」转到美国。

 

20世纪50年代,美国又将钢铁、纺织等传统产业转移至日本、德国。

 

60至70年代,日本、德国推动轻工、纺织等加工产业向亚洲「四小龙」和部分拉美国家转移。

 

第四次开始于20世纪80年代初,欧美日等发达国家和亚洲「四小龙」等新兴工业化国家,开始将劳动密集型产业向发展中国家转移。

 

在这一波产业转移的浪潮中,中国成为了最大的承接者和受益者。

 

2010年,中国超越了美国成为世界上制造业规模最大的国家。当时中国第二产业就业人数达到2.18亿人,已经是全球最大的劳动力管理市场。


盖雅工场成立于2009年11月,公司初期主要面向大中型制造业客户提供以考勤、工时为核心的劳动力管理系统。


之后的九年时间,公司从本地部署转为SaaS模式,覆盖行业延伸到服务业,开始布局海外市场。业务进化、迭代的背后是宏观趋势的推手。


盖雅工场联合创始人兼CEO章新波告诉新经济100人,他每年会详细地去看人口统计报告,到底出生了多少人,劳动年龄人口发生什么样的变化,城镇的劳动人口目前是什么状态等等。

 

「宏观环境必须要去看,不然在做很多决策的时候,其实会非常短视。中国社会的变迁,用工环境的变化,灵活用工的兴起,都会对行业产生很大影响,不提前布局,五年以后可能就晚了。」章新波说。


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▲盖雅工场联合创始人兼CEO 章新波



1

-起步阶段-


从上海5号线最末端的闵行开发区站走上地铁,魏玉刚一直感觉装着合同的背包很沉,担心背在身后被人偷走,又把包转过来挂到身前。

 

他刚刚经历了当销售这些年中最为紧张的时刻。「如果这个合同不签,还有没有盖雅都不一定。」

 

那时距离2010年除夕只剩三天,身为盖雅工场联合创始人兼销售副总裁的魏玉刚拿着合同来到上海阿尔斯通办公楼,对方总经理签完字,盖雅工场收获了成立后的第一家客户。

 

在这之前,团队一直承受着巨大的压力。2009年11月,包括魏玉刚在内的四位联合创始人一起创立了盖雅工场。三个月过去了,还没有谈下客户,眼看着第一季度又是行业淡季,成单的可能性很低。

 

从上海阿尔斯通的办公楼走出来,魏玉刚如释重负。他第一时间给盖雅另外三位联合创始人发短信。

 

章新波回忆,当时看到短信,眼泪差点掉下来:「感觉这个年总算能过了。」


对于当时的盖雅工场来说,签下阿尔斯通不仅帮公司撑住了一口气,更重要的是,团队拿下了一个世界500强公司的标杆案例。在to B领域,过往的行业经验是企业客户选择供应商时考量的重中之重,有了标杆案例才意味着有了坐上牌桌的资格。

 

盖雅工场的四位联合创始人,章新波、张荣兵、魏玉刚以及负责产品研发的熊伟都是在2003年来到苏州,加入做HR系统的明基逐鹿。之后章新波、张荣兵和魏玉刚一起跳槽去了Kronos,后来四个人又陆续回到苏州一起创业。


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▲盖雅工场四位联合创始人在公司年会上讲述光阴的故事


在盖雅工场成立早期,团队花很多精力深耕苏州工业园区和新区的制造业企业。「那个时候我们其实没有太多资源去发展更远的地方,甚至南京、上海都是比较远的。」魏玉刚说。

 

魏玉刚记得,公司刚成立时,想招一个研发工程师,几位联合创始人要一起跟他吃饭。有人提离职,像是被整掉半条命一样,几位联合创始人也轮番跟他吃饭,劝他留下来。

 

魏玉刚告诉新经济100人,在2010年,盖雅工场签下了十几家客户,除了阿尔斯通和GAP外,其他都是苏州的企业。

 

当时团队里是他和章新波主要负责销售,除了业内朋友介绍来的客户,更多的销售线索需要他们坐在办公室里从网上查找联系方式,再一一打电话过去询问。

 

遇到有意向的客户,就前去拜访。那时候魏玉刚的孩子还小,晚上他照顾孩子睡不好,白天坐苏州快线1号公交车过去找客户,就抓紧在路上的时间睡一会,苏州工业园区位于线路末端,刚好到了终点站下车。

 

上世纪90年代,改革开放局面逐步形成,加上承接发达国家制造业的转移,促成了工业园区大开发的热潮。苏州工业园区就是这一背景下的产物。

 

2000年和2001年国家分别修订了《外资企业法》和《外资企业法实施细则》,政策上进一步放宽对外商入华的限制。同时随着中国加入WTO,苏州工业园区迎来了快速发展的黄金时期。

 

等到盖雅工场成立时,苏州已经有大量外资制造业客户。面对这一部分客户,成立之初的盖雅尽管品牌上没有优势,也至少能够占据「地利之便」。

 

一个盖雅早期客户的负责人告诉新经济100人,当时他们选择盖雅很大的一个原因就是「比较放心」,因为两家公司都在苏州,有什么问题只需要半小时,盖雅的人就可以出现在现场。

 


2

-从本地部署转为SaaS模式-


但是苏州的市场规模有限,总部经济又少,有些客户即使工厂在苏州,决策层也在北京、上海。所以没过多久,团队需要更大范围地「走出去」拓展市场。

 

向SaaS转型的想法就是在「走出去」的过程中出现的。

 

因为一个重要的合作伙伴——薪酬外包公司ADP采用的是按月付费的租用模式,所以2012年开始,在与ADP合作的项目中,盖雅工场也要提供租用模式的方案。由此引发了团队的思考,要不要彻底向SaaS模式转型成为了摆在章新波面前的一个问题。

 

随着时间的推移,这样的现象越来越明显。之前章新波与外界的交流主要集中在同行业的合作伙伴,到了2014年,他开始走出去找CRM等其他领域的从业者交流。

 

「盖雅在2014年之前很少抬头看过天,都是在低头做事,把自己一亩三分地干得很好,自己也觉得活得挺潇洒的。」章新波告诉新经济100人,「走出去看的时候才发现,各领域做得更出色的,大有人在。这些人给了我们更多思考,让我们觉得,应该去改变。」

 

经纬美国合伙人David Skok是美国SaaS领域教父级的人物。那段时间,章新波也在阅读他的博客,研究SaaS的商业模式与盖雅工场业务的契合度。

 

现在来看,SaaS的模式确实优于本地部署的模式。一方面,对客户服务的效率会更高,在交付环节省去了硬件准备阶段的工作,之后对系统中问题排查的速度也会比部署在本地时更快。另一方面,SaaS模式第一年的费用更低,往后每年都会续费,长期收入更高,只要保证客户持续使用系统,就会有更好的盈利模型。

 

这其实和盖雅成立时团队对于商业模式的思考是一致的。

 

当时国内的软件公司很多都是靠一次性的销售和服务挣钱,项目做完了服务结束,几乎不会收取后期的维护费用。

 

在Kronos的工作给团队带来了商业认知的迭代。他们发现,国外的软件公司是靠收取每年的维护费来盈利的,从Kronos到SAP、Oracle,每年老客户续交的维护费就能占到收入的40%-50%。

 

所以,当他们创立盖雅工场后,虽然做的是本地部署,但是在盈利模式上坚持了两个原则:

 

第一,做基于员工数的license(授权)销售,绝不卖无限license,因为无限license代表着公司未来无法通过客户规模的增长来获得增量利润。

 

第二,每年必须收取维护费用,将实施与售后分开,由专人提供维护阶段的服务。

 

对于客户来说,这种模式也能更好地将自己的长期诉求与软件供应商的利益绑定。

 

这在逻辑上和SaaS是相通的。想清楚这一点,团队很快就决定转型。

 

因为盖雅工场的四位合伙人从业背景高度重合,价值观也趋同,所以当他们面对相同的市场的变化时很容易做出相同的判断。

 

「这有好也有坏,好处是做决定都很快;坏处就是有时候看东西,一个人想法局限了,其他人也会有局限。」章新波说。

 

他对新经济100人复盘,现在来看,在2014年决定转型SaaS后就应该立即出去融资。但是当时团队还是按照软件行业的思维,等到2015年年底做出了标杆案例后才启动融资。尽管公司在2016年年初顺利获得了经纬中国的A轮投资,一定程度上也错过了前两年一级市场的资本红利。

 

在这两年中,团队主要做了两件事:

 

一是在产品层面,由本地部署的技术架构转向SaaS多租户实时运算的架构;

 

二是在销售层面,让公司的销售人员停止推广本地部署的产品,并说服更多的客户接受SaaS的产品。

 

「我们是逐渐用刀革自己的命,因为我们既然推云了,OP(本地部署)肯定要放弃。」盖雅工场联合创始人兼COO张荣兵说。

 

销售端最直接的办法是借助绩效的杠杆。开始推SaaS产品后,公司就将SaaS产品的提成改为本地部署的两倍,从而提高销售的积极性。

 

在当时,向客户推荐SaaS架构的产品仍旧是一件有挑战的事情。客户说担心数据安全往往只是借口,更深层的原因是产品架构转换导致客户内部IT部门定位发生了变化。

 

在本地部署模式下,系统上线前环境的准备,上线后的运维管理都需要IT部门负责,而在SaaS模式下这些都由盖雅负责,IT部门在项目中的重要性和话语权会被大大削弱。

 

「这个时候往往要打组合拳。」盖雅工场销售总监刘建鑫介绍,「从成本上做对比,从投入的工作量上做对比,通过价格去引导HR,通过工作量的减少去引导IT。这样IT可能平衡下来有失有得嘛。」

 

章新波告诉新经济100人,他有时候也会建议客户的IT部门更聚焦于公司的核心业务系统,把HR、考勤这样外围系统交给更专业的厂商来做。



3

-从制造业延伸到服务业-


从制造业延伸到服务业与SaaS化的转型几乎在同一时间进行。

 

「这个其实还是要放到更高的维度去看这个问题。我们是管劳动力的,最先要去思考的点在于,劳动力会流向哪里?这决定我们公司的运营策略。」章新波说。

 

自2013年起,第二产业就业人数开始逐年下降,到了2017年与2010年的人数基本持平。而第三产业的就业人数在这几年间增长了32.43%,到了2017年在总就业人数中占比已经达到近45%。

 

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这背后是中国经济结构的变化。第三产业增加值占GDP比重在持续提升,于2013年达到46.1%,首次超过了第二产业占GDP比重。

 

在那一年,团队也意识到,未来一定是得服务业者得天下。

 

布局服务业,意味着公司要在产品端做很大的延伸。在劳动力计划方面,制造业的工作量是相对恒定的,但服务业是随着市场波动的,因此就有了对智能化排班、销售预测功能的需求。在基础的规则上,服务业多出了佣金计算、兼职人员等新的因素。

 

另外一边,据魏玉刚所说,2013年也是盖雅工场销售端最为痛苦的一年。

 

随着客户数量越来越多,盖雅工场的成长引起了Kronos的注意。以前Kronos产品定价更高,给盖雅留出了一定的空间。在2013年,Kronos开始降价遏制盖雅的增长,由此,团队在争夺项目时不得不与自己的老东家展开白刃战。

 

Kronos是劳动力管理行业的鼻祖,最早在美国做打卡钟起家,至今有40多年的历史。在2013年,Kronos在全球范围内的年收入已经接近10亿美元。

 

当时魏玉刚和同事开玩笑说:「我们是小米加步枪PK美国的装甲连。」

 

在新元素项目上,两家公司从2012年打到2013年,拉锯了一半年之久。

 

最开始Kronos报价100多万元,盖雅报价70多万元,客户已经基本决定了选择盖雅。

 

但是过程中出现变故,客户换了新的负责人,对方要重新看看Kronos的方案,Kronos发现盖雅没签,把价格降到50万元,客户态度开始摇摆。

 

盖雅收到消息后也跟着降价,报38万元,并且加入更多模块。客户又倾向于选择盖雅。


这一次Kronos直接把报价降到25万元,双方成交。

 

在客户宣布竞标结果后,魏玉刚与对方的IT负责人通了一次电话,才得知Kronos把价格降到了这么低的水平。

 

「预感到他们会用低价的策略,但没想到这么狠,因为25万元肯定是亏钱的项目。」魏玉刚这边预估Kronos的成本在50万元到60万元之间。他分析称,Kronos之所以亏损25万元抢项目,就是为了阻止盖雅拿下餐饮行业的标杆案例。

 

「当时知道这件事的时候我们其实很崩溃的,因为如果一个巨人把价格拉这么低,每单跟我们这么争,那我们只能另辟蹊径。」魏玉刚介绍。

 

当时团队选择的切入点就是零售行业。

 

事实上,当盖雅工场进入零售行业时,Kronos也在采取相同的策略挤压盖雅的发展空间。但不同的是,随着移动互联网兴起,劳动力管理产品出现了变革的机遇。

 

2014年,智能手机出货量增速开始放缓,3G、4G网络已经基本普及。工信部数据显示,在这一年,中国移动互联网用户数达到8.75亿人。

 

当时,已有零售业的客户向盖雅工场提出需要移动端的产品。团队也在这一年拿下了雅诗兰黛这个零售业全移动项目的标杆案例。

 

雅诗兰黛的项目中,盖雅工场在原有产品的基础上,根据客户需求新开发了很多具有零售业特色的新功能,例如人员换班等。

 

公司的联合创始人兼产品副总裁熊伟告诉新经济100人,为了推动这个项目的落地,团队拼命去找各路资源,到处挖人扩充移动端开发团队。现在移动端研发团队已经是盖雅内部人数最多的部门之一了。


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▲现在盖雅移动端的产品界面


反观Kronos,因为在中国并没有设立研发机构,很难像盖雅工场一样快速调整大规模投入。即便后来在美国做了移动端的产品,类似「发红包」这样的本土化功能,也没办法在中国落地。正是这一点,给了盖雅工场扭转战局的机会。

 

如果继续竞争PC端的产品,可能短期内盖雅工场还是会比较吃力。魏玉刚说:「我们2014年赢Kronos的都是零售的项目,输的都是传统行业的项目。」

 

从那往后,盖雅工场服务业客户的比例持续提升。章新波介绍,早年盖雅工场的客户中,有80%-90%是制造业领域的公司,这一比例到2017年已经变为48%,并在2018年降到了40%上下。



4

-从国内市场拓展到海外市场-


2009年,盖雅工场公司成立前,几位联合创始人在苏州乐园旁边的一家咖啡厅里讨论希望未来能做出什么样的软件产品。


当时他们为公司确定了四个宗旨,其中一条就是Globalization(全球化)。这也是盖雅工场英文名Gaia四个字母拆分后G所指代的含义(另外三个词是自动化Automated、智能化Intelligence和新一代应用Advanced generation)。

 

章新波认为,在劳动力管理领域,中国有机会诞生一家世界级的软件公司。

 

他向新经济100人分析,管理软件背后的依托来自于业务,业务来自于各行各业所接触的场景。软件公司经历的场景越多,处理的诉求越复杂,汇总出来凝结成解决方案的竞争力就越强。

 

而在劳动力管理领域,中国是世界上最大的劳动力管理市场,软件厂商需要面对更加复杂的劳动力管理场景。长期下来中国的劳动力管理软件放到国际市场上一定是有竞争力的。

 

盖雅工场在海外市场的布局,更多的是跟着国内的客户「走出去」。在2015年,盖雅跟着阿特斯光伏去到了泰国、越南,又跟着彼欧英瑞杰去了日本、韩国和印度。公司通过这些项目构建了在海外的交付能力。

 

「客户只要一说去,我们一定跟着他去。」章新波告诉新经济100人,盖雅工场所承接的海外项目需求可以分为两类:

 

一类是中国企业「走出去」。就像改革开放初期,中国承接发达国家产业转移的需求一样;如今中国也将更加聚焦高端制造业,劳动密集型的产业正在向东南亚甚至非洲转移。

 

另一类是跨国企业亚太区要统一选购系统。随着中国经济的发展,中国的职业经理人也在高速成长。之前跨国企业往往会把亚太总部设在新加坡或者香港,现在可能设在北京、上海。各个公司亚太区域的最高负责人也开始出现更多大陆人的面孔。

 

中国经理人高速成长的背后意味着中国逐渐成为世界经济的重心,在这股趋势下,经济的全球化、用工的全球化、资源的全球化都会是盖雅发力的推动器。

 

目前盖雅工场的产品已经落地于13个国家和地区,章新波告诉新经济100人,2018年起,团队已经开始主动出击,尝试以新加坡、香港为触角拓展更多海外的客户。

 

「因为我们做的海外生意已经越来越多,是时候输出中国的劳动力管理经验了。」章新波说。



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