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失去掌控力的创业者会怎么样?| CEO六维

时间: 2021-08-11   
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「如果CEO对公司没有掌控力,好比脑袋被割下来当皮球踢」,我经常对CEO说这句话。

商场如战场,战机稍纵即逝。如果花一个月时间讨论能不能打、怎么打,黄花菜都凉了。这需要CEO具备快速决策的能力。如果CEO对公司没有掌控力,那就没有决策权。没有决策权,就意味着,该抓住的机会抓不住,该砍掉的方向砍不掉。长久来看,这家公司一定没有前途。

CEO对公司的掌控力,可以分为两个层面来看,一个是法律层面,CEO在董事会需要有足够的投票权;另一个层面是实质层面,CEO能否带领团队取得一个又一个的胜利,让团队信服自己,这是实质层面的掌控力。否则,哪怕有超过50%的投票权,但在公司内部没有号召力,那跟拿了一张废纸一样。

只有二者合一,创业者才真正获得一家公司的掌控力。

先谈法律层面的掌控力。如果在这个层面有问题,公司就像得了先天性心脏病,随时可能猝死。

早年很多互联网公司创始人没有经验,吃过大亏。曾经有一家业务很好的明星公司,经过若干轮融资,创始人股份低于10%。他在外开会,结果国内董事会开会表决,直接炒了他的鱿鱼。

这样的例子并不少,二十多年来反复出现。

根据公司法规定,公司的重大事项,比如股本变化、修改公司章程、分立、合并、变更主营项目等,需要三分之二以上的票数支持。

同时,公司法规定,股东大会作出决议,必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。

也就是说,CEO拥有超过67%的股权是绝对安全线,超过51%他可以控制董事会。但是,严格来说,现在很多新经济公司,因为融资稀释,CEO股权很难达到51%以上。所以,在法律层面维持掌控力就变得很重要。

这是有现成经验可参考的,典型的就是AB股设计。股权、投票权设计可以交给专业人士来做。CEO只要记住,经济利益可让出,投票权、决策权不要轻易让出。就怕的是为了引入资本或者合作伙伴的时候,CEO轻率做出承诺,轻忽了自己的投票权,以及其他人的投票权相加是否超过了自己。

有的CEO会搞关系,能忽悠,在股东那里能拿到法律上的掌控力,但是他没有实际能力,没法给公司树立使命、愿景和价值观,没有带领团队打胜仗的能力,对公司缺少实打实的掌控力,法律上的掌控力就是废纸一张。

所以,我才分成法律和实质两个层面来谈,两者都重要,相比之下,后者比前者更重要。假设你手上有团队,对你绝对信服,即使你因为失去了法律上的掌控力,被驱逐,那也大不了东山再起。

当然二者合一是最好的。发展长久的好公司,是两个层面都有掌控力的。我当年问刘强东,你跟董事会有不同意见怎么办?刘强东回答,尊重游戏规则,董事会一共9票,有5票是我的。

至于实质的掌控力,刘强东能带领京东员工打下一个又一个胜仗,团队很信服他。我记得有一次参加京东会议,刘强东在上面说话,高管坐在那儿听他讲。高管说不需要质疑,老刘说的就是对的。

前几年质疑京东的声音比较多,有说刘强东权力太大了。这些年见过很多公司的兴衰成败,我的观点是,没有控制人的公司是最大的风险。这跟中国国情有关系,就不具体展开了。

随着公司的发展壮大,CEO不可能事事亲力亲为,需要抓大放小。那么有关掌控力的,有三件事是CEO始终需要抓的:

第一,重大方向和选择;

第二,团队的价值观和企业文化;

第三,资本。

第一和第三,比较容易理解,就不详细展开了。对于CEO来讲,战略方向的把握是首要的,要把事情做对,把业务发展好。否则你即使具备51%甚至100%投票权,但是不知道业务怎么做,公司是垃圾公司,掌控力也是没有意义。

这里特别谈一下第二点。

掌控力与团队建设是相辅相成的。

CEO要有清晰的使命、愿景和价值观,并且用实践践行,让它成为公司的共同认知。在正确的价值观基础上,聚拢一批志同道合的、愿意为长期使命奋斗的人,带领团队获得一个又一个胜利,让团队认可、信服你。这是实质掌控力的来源。

在这个过程中,CEO需要注意两种人的存在:

一种是不创造结果的「好人」。我见过一些CEO,性格比较温和,面对在公司里做了多年、工作上没有创造结果的高管,下不了手。「好人」不一定是好CEO。CEO需要对结果负责,在团队组织层面要「杀伐决断」。否则,长期容纳不创造结果的人在公司,劣币驱逐良币,最后优秀的人才都会走。

一种是另立山头的人。一个公司可以有山头,那就是创始人本人,不允许有第二个山头。如果CEO遇到搞小团队、搞山头的人,一定不能手软。若是遇到这种问题不敢出手,那就是缺乏掌控力。我见过一个典型案例。公司的联创经常和其他关键岗位的高管一块吃喝玩乐,CEO看在眼里但以为不会有什么恶果,就放任自流。结果联创卷款带着团队集体跑路了。

有掌控力的CEO会深刻影响组织长远发展。

如果CEO对公司有掌控力,他做的事情,考虑的问题一定是更为长远的,五年、十年,甚至更远。CEO会努力寻找对公司忠诚度高,愿意跟创始人一起共同长期奋斗的一群人。

2007年,京东刚刚完成A轮融资的时候,刘强东就开始布局管培生计划,至今已经十四年了。

现在京东物流的CEO叫余睿,他2008年以第二届管培生身份加入京东之后,从仓库一线干起,做到总监,做到京东华中区域的区域总经理,后来又调任华东区域总经理。我是在上海跟他见面认识的,当时他还不到30岁。

相反的,有的CEO因为资本等原因对公司的掌控力不够,导致他在组织层面思考问题,更偏向短期效益,比如招更多的销售搞更多短平快的活动冲业绩,两年后上市跑路。

如果CEO发现自己已经在失去掌控力的路上,那该怎么办?

如果是法律层面的掌控力问题,公司基本面好,我建议CEO和投资人协商,拿到更多的掌控权。投资人的目的是获得资本回报,只要公司做好了,他获得更多经济利益就行了。

假若股东不愿意妥协,创始人最好做好早点变现,另起炉灶的准备。

如果是实质层面的掌控力问题,我们需要看问题本质是什么。掌控力和CEO性格密切相关。每个人有自己的底色,有的天生就不愿意踩死一只蚂蚁,那很难成长为掌控力强的CEO。

但有的CEO成长经历让他本身是比较强硬的人,只是因为经验、阅历不足,在团队管理、组织文化上存在掌控力的短板,这是可以改变的。

我们还有许多CEO掌控力相关的案例和解决方案,欢迎现在或者可能未来面临掌控力问题的创业者和我们联系、交流。

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李志刚:山海成长营创办人、新经济100人创始人兼CEO,著有《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》和《创京东》,在美团、拼多多A轮时,就发现、判断并帮助他们成长。联系邮箱: BP@newtop100.com  

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