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组织的4个阶段与实现路径 | 山海分享

时间: 2021-07-14   
CEO最重要的三件事,找方向、找人、找钱,其中组织是第二重要的事情。

一家公司在确立方向之后,一个强大的组织是把战略真正落地实现的关键

组织模块是山海成长营课程体系非常重要的一环。以下是山海成长营组织模块课程部分内容分享,主讲人为山海成长营执行教练、原京东大学执行校长马成功:

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我把组织的状况分成四个阶段,或者四种形态。


1.0组织状态里,员工很努力,但是公司就不出业绩,责任在谁?领导那里。方向没有明确,大家都很努力但是赚不到钱,其实是因为CEO没有把方向选对。方向是一个逐步优化的过程,先定一个大致方向,之后用市场和团队反馈去校正它。

2.0阶段,组织已经开始产生业绩,但业绩产生非常慢,慢的原因是什么?首先是方向依然没调整好。最近这两年内卷这个词越来越火,在变化的环境中最怕的就是内部声音不一致。

3.0的组织核心就八个字——上下同欲、左右同步。大家心是不是在一起,大家的步伐是不是没差别,能够一起往前走。

4.0和3.0组织的主要区别在于,看业绩对头部员工的依赖度。3.0的组织业绩靠谁做出来的?其实是靠几个头部员工。如果你的公司核心业绩是靠几个员工撑起来的,说明你的组织力偏弱。因为特别强的员工一旦离开这个组织,公司业绩就会下滑。

而在4.0阶段,哪怕有几个人离开业绩也不会下滑。所以衡量组织力,很重要一点就是人员离开有没有造成业绩影响。   

在这里我提一下管培生培养体系,是培养上下同心的一个关键。管培生这个事情不是说等公司有钱了、上市了才开始做管培生。像京东做管培生到现都已经15年了。

这些管培生进来的时候副总裁亲自面试,并且刘强东跟管培生的连接非常强。很多公司都是招管培生进来交给HR来管,结果管培生跟领导没交流过,也没一起吃过饭,而刘强东拉着管培生要么到沙漠要么到海边,待上三天两夜。第一年每一周管培生都要给刘强东写成长报告,刘强东每周会花一两个小时看完之后找几个特别有感想的回复。

你们可以看到,早期的京东管培生现在已经顶上来了。所以,大家培养这个团队是要有耐心的。这个团队不是今年培养第二年就能感觉到,它是一个持续长期要做的事情。

到组织4.0时,组织力已经不仅仅靠内部员工了,它能调动起社会上的资源。我们在京东时始终在研究到底有什么东西会颠覆京东模式。京东自营品质绝对是第一位的,但获客成本比较高。而拼多多采用社群裂变的模式砍一刀不花钱,就把用户砍来了。年轻人不是拼多多的第一批用户,而是老年人。这些老年人没有上网买东西的习惯,但砍一刀的亲情关系把这些人拉进来了。

我们谈组织力,需要思考除了你的自营团队,你能否有办法把协同的团队、各个加盟店的团队,全都汇聚过来,这些都是组织的一部分。大家要思考一下你的全职员工跟你能不能同心,你的上下游合作伙伴,甚至你的客户,能不能跟你同心。这个能力是在座各位CEO要具备的,不能把这个活交给HR。
    
什么是组织,我借用孙子兵法里的一句话「故善战者,求之于势,不责于人」,意思是说善于打仗的将军根本不是靠大号员工打,靠五虎上将打,甚至打了败仗,优秀的将军都不去抱怨士兵,而在思考我的势能够不够。打仗在于能不能够集中优势兵力在那一刻,拉起足够的高度从山顶往山下打。

所以在这里想跟大家谈一下,势能和人,组织和员工,这两个群体他们的关系是什么。关系我用一个字来表示,把它称为「易」。易什么呢?容易出业绩。当你批评员工不努力、态度不端正、整天负能量时,思考一下背后的真实原因,其实是你的组织和势能不够。
   
一个优秀的组织最大的特点,就是让员工容易赚钱,容易出业绩。所以说我们今天谈组织力,不是员工怎么样,而是谈组织如何变得让员工舍不得离开。把这个问解决了,你就发现人才围着你转,走一波另外一波也能顶上来。这一点背后最核心的逻辑就是求之于势,把势能拉起来,之后人才就围着这个势能舍不得、离不开。
    
怎么做到,我梳理了四个路径:

  • 鲜活动态的知识管理

  • 前中后台的业务重组

  • 工作环境和文化重建

  • 管理者的场域领导力


这四条做到,你会发现员工在这里就能出业绩,容易出业绩就能赚钱,容易赚钱,其他人就挖不走你的员工。山海成长营第二期有CEO学员,听完这个课程回去立刻就把他的组织打造成了特种战队,效果很明显。

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